"управление затратами банка" (новашина т.с., карасева т.в.) ("бдц-пресс", 2005)

нами системный подход по определению отчетной себестоимости в отсутствие каких-либо рекомендаций Банка России имеет важное практическое значение, так как определяет не только порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации по распределению общебанковских затрат.
В банках обычно используются два типа систем планирования и контроля себестоимости, которые отражают приоритеты их пользователей:
- система расчета нормативной предельной себестоимости в основном ориентируется на управленческое составление бюджета и контроль;
- система расчета нормативной полной себестоимости в основном вызвана требованиями составления внешней отчетности.
Почти все подобные системы на сегодняшний день основываются на фактической себестоимости.
Расчет себестоимости по нормативным затратам
Простейшие системы расчета фактической себестоимости относят все фактические затраты на реализованные банковские продукты.
Отклонения от нормативных затрат - это разница между фактической и нормативной себестоимостью (фактического объема выпущенной продукции), полученная центром производственной отчетности.
Системы расчета нормативной себестоимости определяют нормативную себестоимость как произведение двух показателей (фактическое количество единиц банковских продуктов, умноженное на нормативную себестоимость единицы продукта в каждом центре учета).
Анализ отклонений объясняет причины расхождения результатов с прибылью, которая планировалась центрами учета.
Большинство западных банков применяют какую-либо разновидность системы нормативной себестоимости. Данный подход также может использоваться для подготовки отчетности налоговым органам и акционерам. Нормативная себестоимость - это упрощенный и аналитический инструмент.
Отклонения от норматива подсказывают каждому компетентному менеджеру, какие специфические действия необходимо осуществить для выполнения ранее согласованных перспективных целей, и показывают соотношение перерасхода на объем выпущенных банковских продуктов.
Этапы расчета по нормативным затратам
В простейшей системе планирования и контроля устанавливаются ожидаемые уровни затрат на каждый период по каждой стоимостной категории, а также, возможно, по центрам учета ответственности. На конец каждого периода в данной системе расчета сравниваются плановые с фактическими затратами и отмечаются расхождения. Но конечно, фактический объем привлечения очень редко точно соответствует плановым. Таким образом, подобная простейшая система постоянно фиксирует расхождения, вызываемые исключительно изменениями объема, и поэтому данная информация представляет небольшой интерес для управления.
Исходя из вышесказанного, необходима такая система, которая автоматически приспосабливается к изменениям в объемах деятельности банка и в которой фактическая себестоимость сравнивается с тем ее значением, какое должно было быть при фактическом уровне деятельности.
Большинство систем расчета нормативной себестоимости включают пять основных этапов:
- расчет нормативных затрат на единицу банковского продукта для каждого центра ответственности;
- расчет нормативной себестоимости фактического объема продукции для каждого центра ответственности;
- задокументирование фактических затрат по каждому центру ответственности;
- сравнение нормативных и фактических затрат, анализ отклонения и внесение корректирующих изменений;
- корректировка нормативов на реальные затраты.
Однако для многих видов деятельности аналитический подход является слишком сложным или требует использования недоступных данных. Поэтому многие банки рассчитывают нормативные затраты по прошлым данным, измененным в соответствии со стратегическими целями банка.
Все нормативные затраты должны регулярно пересматриваться с учетом инфляции. Ни одна система расчета нормативных затрат не может быть совершенней, чем заданные в ней нормативы затрат, устанавливающие амбициозные, но достижимые нормативы.
Определение себестоимости на различных уровнях является важным процессом для всех банков. Очевидно, что необходимо оценивать прибыль, которую банк сможет получить по различным видам деятельности, и это одно из многих применений данного показателя. Расчет себестоимости также является мощным инструментом принятия большинства управленческих решений, таких как распределение накладных расходов, выбор наиболее экономичного способа использования дорогостоящих активов. Это также инструмент планирования и контроля, который предоставляет релевантную информацию для принятия необходимых управленческих решений независимо от размеров банка.
Определение себестоимости - комплексная и интегральная часть практики управленческого учета. Одним из ключевых элементов выживания в конкурентной среде является информация. Не только информация, требуемая законом или любой сторонней организацией, но и надежная, ориентированная на принятие решений информация, которая позволяет менеджменту и собственникам оценивать пути развития банка.
Критическая информация (себестоимость банковских продуктов, точный расчет прибыли, начисление амортизации, соответственное распределение накладных расходов) не может быть получена без тщательно разработанной современной системы учета. Решение о выделении ресурсов и другие управленческие решения по вопросам стратегического планирования и проверка результатов должны основываться на правильной и своевременной информации.
Руководство по управлению непроцентными расходами
Другим направлением поиска источников внутренней капитализации за счет оптимизации затрат банка является управление непроцентными расходами. Сокращая непроизводительные минимизируемые расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, который может быть направлен на развитие банка. Отметим, что анализ работы ряда российских банков, отличающихся как по объему, так и по номенклатуре проводимых операций, позволяет отметить стабильную тенденцию опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов банков. Данная тенденция негативно отражается на рентабельности проводимых банками операций. На практике специалисты банков сталкиваются также с трудностями распределения непроцентных расходов и чаще всего расходов, связанных с неоперационной деятельностью банка. Причем эти трудности скорее не технического, а экономического характера. При "грубом" распределении эти расходы столь ощутимо увеличивают полную себестоимость продуктов, что сводят к минимуму, а иногда делают отрицательной всю рентабельность проводимых операций.
Это определяет особое внимание к непроцентным расходам со стороны руководства банка и надзорных органов. Действительно, экономическое обоснование процентных расходов вполне прозрачно. Контроль за ними необходим только в подтверждении согласованных ставок, объемов и сроков привлечения. Трудность возникает лишь на этапе утверждения ставок, когда необходимо оценить процентный риск, величину процентной маржи для создания необходимой и достаточной прибыли.
Сложнее с определением экономической эффективности непроцентных затрат. Сам процесс их определения и учета не столь прозрачен. Поэтому встает необходимость выработки предупредительных мероприятий по управлению непроцентными расходами банка для достижения целей эффективности расходования банковского капитала. По нашему мнению, нужна такая организация управления затратами, при которой все расходы банка были бы экономически обоснованными, прозрачными, максимально оптимальными, приносили бы эффект с оптимальным сроком окупаемости.
Управление непроцентными расходами осуществляется с помощью различных методов, основанных, как правило, на собственном опыте работы соответствующих подразделений банка или их руководителей. Так, в некоторых банках в бухгалтерскую автоматизированную систему добавляются управленческие функции контроля, обуславливающие процедуру необходимого согласования тех или иных видов расходов. В процессе этого согласования суммы расходов автоматически сверяются не только с бюджетом, но и с закрепленными нормами. В других банках процесс управления представляет собой неотъемлемую часть планирования, и только на стадии проведения анализа соответствия плана с фактом выяснялись причины перерасхода.
Сегодня для многих менеджеров банков является очевидной необходимость выработки методики по управлению непроцентными расходами в целях регулирования уровня непроцентных затрат, формирующих себестоимость банковских продуктов.
Основная задача предлагаемой нормативной методики - создание механизма нормативного ограничения максимального уровня осуществления непроцентных затрат, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен стать основой для обеспечения прибыльной работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача, безусловно, сложная и требует не только продуманной, выверенной методики, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными расходами.
Исходя из поставленной цели управление и оптимизация затрат должны строиться на основе анализа и сравнения двух определяющих нормативов:
- норматива минимального уровня расходов при существующей организационной и филиальной структуре банка на поддержание функциональной деятельности (минимальный уровень затрат);
- норматива максимального уровня расходов, определяемого на основе общего прогноза финансового результата деятельности банка за период (максимальный уровень затрат).
В зависимости от критерия оптимизации менеджмент банка определяет вектор управления затратами. Так, если минимальный уровень затрат больше максимального уровня, встает задача проведения в банке всех возможных мероприятий, направленных на сокращение объема расходов. Пути решения проблемы возможно в оптимизации штатной численности банка, пересмотре условий хозяйственных договоров, анализе возможности объединения филиалов, отделений и т.д.
Если максимальный уровень расходов больше минимального уровня, встает проблема оптимизации использования остатка планируемых расходов - формирование инвестиционных программ на текущий и прогнозный периоды.
Реализация методики включает следующие этапы:
- разграничение функций по управлению непроцентными расходами;
- определение норматива минимального уровня расходов;
- определение норматива максимального уровня расходов;
- оптимизацию производимых непроцентных расходов;
- расчет окупаемости вложений;
- организацию работы по управлению непроцентными расходами.
Первым этапом является разграничение функций управления непроцентными расходами. Это необходимо для создания четкой организационной структуры по управлению затратами. В целях обеспечения комплексной и последовательной реализации мероприятий по управлению затратами предусматривается разграничение функций между собственно банком и его подразделениями, отделениями, филиалами (рис. 4.2).
----------------------------------¬
--+ Совет директоров ¦
¦ L----------------------------------
¦ ----------------------------------¬
+-+ Правление банка ¦
¦ L----------------------------------
¦ ----------------------------------¬
+-+ ПЭУ ¦
¦ L----------------------------------
¦ - общебанковский анализ;
¦ - нормирование непроцентных расходов;
¦ - определение норматива минимального уровня расходов в целом по
¦ банку;
¦ - финансовое планирование деятельности банка на основе
¦ стратегического планирования;
¦ - определение максимального уровня расходов;
¦ - определение общебанковских задач на перспективу по оптимизации
¦ расходов;
¦ - текущая работа с подразделениями, отделениями, филиалами
¦ банка;
¦ - при несоответствии минимального уровня затрат и финансовых
¦ возможностей - выработка дополнительных организационных
¦ мероприятий;
¦ - нормирование использования остатка планируемых затрат;
¦ - контроль за соблюдением норм расходов;
¦ - определение минимального уровня расходов на основе факта и
¦ прогноза сумм по основным статьям непроцентных расходов;
¦ - для нерентабельных подразделений - реализация разработанных
¦ банком мероприятий по снижению минимально необходимого уровня
¦ непроцентных расходов;
¦ - для рентабельных подразделений, отделений, филиалов -
¦ распределение остатка планируемых расходов;
¦ - формирование управленческих отчетов
¦ ----------------------------------¬
L-+Подразделения, отделения, филиалы¦
L----------------------------------
Рис. 4.2. Организационная структура
Вторым этапом реализации методики является определение норматива минимального уровня непроцентных расходов при действующей организационной структуре банка. Под минимальным уровнем непроцентных расходов в настоящей методике подразумеваются суммы расходов, осуществляемых на поддержание функциональной деятельности банка. Корректирование указанных статей осуществляется на основании внешних экономических факторов (повышение тарифов, стоимости аренды и т.д.) и не зависит от финансового положения банка.
Согласно сложившейся банковской практике к расходам на функционирование банка относятся:
- содержание спецтранспорта;
- охрана банка по договорам;
- аренда основных фондов;
- эксплуатационные расходы;
- почтово-телеграфные и телефонные расходы.
Все прочие статьи административно-хозяйственных расходов классифицируются как оптимизируемые.
Третьим этапом реализации методики является определение норматива максимального уровня расходов на основе анализа финансового состояния банка. Под предельным уровнем расходов подразумевается максимальный уровень непроцентных расходов банка, проведение которых позволит обеспечить заданный уровень прибыльности работы банка на прогнозируемый период.
Расчет предельного уровня затрат производится на основании финансового прогноза результатов деятельности. При этом планирование производится в два этапа:
- планирование результатов в целом;
- планирование результатов по каждому подразделению, отделению, филиалу.
В зависимости от срока прогнозируемого периода планирование может быть долгосрочным (год и более), среднесрочным и оперативным (от месяца до квартала).
Осуществление долгосрочного финансового планирования выполняется на основе прогноза следующих финансовых показателей:
- величины расходов на формирование резервов по ссудам;
- динамики остатка по основным статьям привлеченных пассивов и производительных активов;
- средних ставок привлечения и размещения ресурсов