Статья: составляем бизнес-план для турагентства (потехина м.а.) ("туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение", 2010, n 4)

"Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение", 2010, N 4
СОСТАВЛЯЕМ БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ТУРАГЕНТСТВА
Подписчики обращаются в редакцию с различными вопросами. Сегодня мы решили уделить внимание настоятельным просьбам и рассмотреть составление бизнес-плана начинающей турфирмой. Тема приобретает особую актуальность в свете выхода Приказа Минэкономразвития России от 26.05.2010 N 207, которым утверждены Критерии оценки бизнес-плана экспертным советом по туристско-рекреационным особым экономическим зонам. Автор статьи предлагает ознакомиться с новым документом и заодно набросать бизнес-план своей турфирмы.
Каковы Критерии оценки бизнес-плана экспертами?
Приказ Минэкономразвития России от 26.05.2010 N 207 уже опубликован, вступил в силу. Он поможет оценить бизнес-план не только резидентам особой экономической зоны, но и другим участникам рынка туриндустрии. В документе выделено несколько основных Критериев оценки бизнес-плана, остановимся на главных моментах.
Во-первых, виды деятельности, предусмотренные бизнес-планом проекта, должны быть разрешенными видами деятельности в туристско-рекреационной особой экономической зоне (ОЭЗ). Безусловно, это требование напрямую касается резидентов ОЭЗ, которые занимаются только тем, что установлено соглашением об осуществлении туристско-рекреационной деятельности (п. 1 ст. 31.1 Федерального закона от 22.07.2005 N 116-ФЗ). Туристско-рекреационная деятельность включает в себя строительство, реконструкцию, эксплуатацию объектов туристской индустрии, объектов, предназначенных для санаторно-курортного лечения, медицинской реабилитации и отдыха граждан, а также туристскую деятельность и разработку месторождений минеральных вод, лечебных грязей и других лечебных ресурсов, их добычу и использование. Тем турфирмам, которые не собираются перебираться в ОЭЗ, при составлении бизнес-плана можно порекомендовать ориентироваться на те виды деятельности, которые перечислены в их учредительных и регистрационных документах.
Во-вторых, бизнес-план для работы в особой экономической зоне предусматривает реализацию определенного проекта. Он должен отвечать целям создания особых экономических зон (развитие туризма и санаторно-курортной сферы), не вступать в противоречие с утвержденным планом перспективного развития ОЭЗ. Экспертный совет дает оценку степени финансовой устойчивости проекта, предусмотренного бизнес-планом. В частности, анализируется возможность его финансирования как из собственных, так и из заемных средств, сопоставляются условия предоставления заявленных средств (сроки, объемы и процентные ставки). И конечно же, оценивается срок окупаемости проекта, предусмотренного бизнес-планом. Чем больше этот срок, тем менее привлекателен для инвесторов проект, что справедливо как для ОЭЗ, так и для иных мест ведения туристического и гостиничного бизнеса. Таким образом, при разработке бизнес-плана необходим проект, главной целью которого является определение времени окупаемости сделанных вложений. У владельцев турагентств не так много денег и времени на развитие бизнеса, поэтому резонно, если проект для них окупится в ближайшие 1 - 2 года. Если этого не произойдет, то, значит, проект не оправдал себя, а в бизнес-плане, видимо, было учтено не все.
В-третьих, в документе говорится о наличии необходимой для обеспечения туристско-рекреационной деятельности инженерной, коммунальной, транспортной и иной инфраструктуры особой экономической зоны с учетом существующей загрузки мощностей. Понятно, что турагентство может обойтись без инфраструктуры, это нужно учесть при составлении бизнес-плана гостиницам и отелям. То же самое можно сказать о земельном участке, а точнее, о критерии, по которому оценивается инвестиционная составляющая бизнес-плана. О праве на землю нужно беспокоиться отельерам, которые решили заняться строительством гостиничного комплекса. Для турагентств вполне подойдет арендованная недвижимость, главное, чтобы туристам и клиентам было удобно добираться до турфирмы.
В-четвертых, в бизнес-плане оценивается уровень проработки маркетинговой стратегии, а также делается анализ рынка сбыта, конкурентных преимуществ и механизма продвижения туристских продуктов и сопутствующих услуг в этой сфере. Маркетинговая политика непростой, но необходимый документ при составлении бизнес-плана турфирмы. Без рекламы в этом бизнесе просто не обойтись, поэтому в бюджете следует предусмотреть расходы на различные виды рекламы: на оплату каталогов и брошюр, проспектов о местах отдыха, выпуск писем-продаж будущим клиентам о горящих путевках, рекламу в СМИ и иные виды рекламы. В маркетинговой политике следует обозначить только используемые фирмой виды рекламы с учетом их предполагаемой эффективности.
В-пятых, Минэкономразвития предлагает резидентам ОЭЗ обращать внимание на достижение положительного социально-экономического эффекта, связанного с реализацией проекта, предусмотренного бизнес-планом. Это и создание (сохранение) рабочих мест, и увеличение объема реализации туристских продуктов и услуг в регионе, на территории которого создана ОЭЗ, и налоговые отчисления в бюджеты всех уровней. Турагентства, конечно же, работают не в таких масштабах, но они тоже могут внести свой вклад в развитие турбизнеса в своем регионе. При разработке бизнес-плана турагентство может учесть рассмотренные Критерии оценки бизнес-плана экспертным советом по туристско-рекреационным зонам, но делать это нужно с учетом своей специфики работы и масштабов агентской деятельности.
Что такое бизнес-план?
Цель бизнес-плана турагентства состоит в определении ключевых финансовых, экономических и маркетинговых параметров создания успешной фирмы в сфере туризма. С позиций бухгалтера бизнес-план можно охарактеризовать как документированный бухгалтерский план поступления и расходования денежных средств, используемых для финансирования деятельности организации. Он является тем документом, который помогает исполнять запланированные целевые программы (планы). Бизнес-план в профессиональных кругах называют по-разному: кто-то - бюджетом коммерческой организации, кто-то - финансовым планом, такое название, нужно заметить, больше подходит для небольших турфирм.
В бизнес-плане условно можно выделить вступительную, содержательную и оформляющую (заключительную) части. Во вступительной части указываются основные реквизиты (наименование организации, единицы измерения показателей, включаемых в план, отчетный год и т.д.). Например, на начальном этапе своего развития фирма представляет собой небольшую туристическую компанию (ООО), занимающуюся реализацией турпродуктов и экскурсий по посредническим договорам, заключенным с туроператорами. С момента создания турфирма подает заявление на применение "упрощенки" с объектом налогообложения "доходы". Основными показателями деятельности фирмы являются количество реализованных турпродуктов (услуг), выручка в виде комиссии, полученная от продаж, понесенные расходы и полученная фирмой прибыль, показывающая результат деятельности компании в отчетном периоде, на который составляется бизнес-план.
Содержательная часть, как правило, оформляется в виде таблицы, в которой указываются наименование направлений расходования средств и соответствующих им доходов, а также конкретные суммы денежных средств. Заключительная (оформляющая) часть формы бизнес-плана содержит подписи (с расшифровкой) должностных лиц, ответственных за отраженные в смете данные. К таким лицам относятся руководитель, работник планово-финансовой отдела (бухгалтерии) или иное уполномоченное лицо, а также непосредственно сам исполнитель документа, ниже указывается дата подписания (подготовки) сметы. После того как бизнес-план составлен, он представляется на утверждение, при этом не лишним будет то, если к нему могут прилагаться обоснования (расчеты) плановых сметных показателей, использованных при формировании бизнес-плана. После утверждения бизнес-план по праву становится внутренним документом компании, обязательным к применению.
Основная часть бизнес-плана
Для бухгалтера главная часть такого документа включает стоимостные и количественные показатели, с которыми ему приходится работать. Для этого как нельзя лучше подойдут данные учета и бухгалтерской отчетности, но у вновь создаваемых компаний их попросту еще нет. Как выйти из такой ситуации? Есть несколько вариантов.
Можно привлечь специалистов со стороны, у которых есть информация о конкурентах, а также воспользоваться собственными наработками, позволяющими выбрать начинающей турфирме стратегию на ближайшую перспективу. Если организаторы (учредители) турфирмы надеются на свои силы, то им тоже можно поинтересоваться отчетными данными о прибыли турфирм, работающих в этом же регионе в аналогичных условиях. Если таких данных нет, то можно прикинуть расчетным путем планируемые показатели деятельности.
Выделим основные данные, которые могут использоваться при составлении бизнес-плана турфирмы: средняя стоимость путевки - долл/чел. (тыс. руб.); агентская комиссия - в процентах от стоимости реализуемых путевок; количество менеджеров по продажам туров; плановое количество клиентов в год; площадь арендуемого помещения - кв. м; арендная ставка - тыс. руб/кв. м/г.; среднегодовой рекламный бюджет - тыс. руб.; режим работы - ежедневно, без выходных, с выходными; источник финансирования - проценты собственных и заемных средств (в процентах годовых). По сути, эти показатели формируют доходы и расходы турфирмы в плановом периоде.
С выручкой определиться несложно. Для этого нужно прикинуть, сколько турпродуктов будет продано в отчетном периоде и по какой цене. Все направления вряд ли удастся подсчитать, но можно выбрать самые популярные у клиентов турпродукты. Например, за год планируется продать 350 путевок в Турцию и 300 в Египет. Их средняя стоимость составляет 24 000 руб. (800 долл.) и 27 000 руб. (900 долл.). Планируемая выручка составит 16 500 000 руб., из них комиссия турфирмы - 1 650 000 руб. (10%) (без НДС).
Запланируем расходы турагентства. На начальном этапе предполагается ввести в штат двух сотрудников с заработной платой 15 000 руб. и 25 000 руб. Премия будет выплачиваться по результатам работы компании за отчетный период. На оргтехнику будет потрачено в общей сложности 50 000 руб., расходы на рекламу - 50 000 руб., на аренду помещения под офис - 420 000 руб., затраты на составление бизнес-плана - 4000 руб., канцтовары - 2000 руб. К этим расходам нужно добавить взносы в Пенсионный фонд - 67 200 руб. ((15 000 + 25 000) руб. x 14% x 12 мес.). Заложим в бюджет расходов на начальной стадии бонусы клиентам - 80 000 руб. При этом данные бонусы в учете и при налогообложении будут уменьшать фактическую выручку от реализации турпродуктов и агентское вознаграждение, в бизнес-плане их целесообразно в целях наглядности выделить в отдельную статью расходов. Налоговые платежи будут складываться из суммы единого налога с агентской комиссией - 94 200 руб. ((1 650 000 - 80 000) руб. x 6%). Систематизируем доходы и расходы в таблице, чтобы рассчитать прибыль и рентабельность бизнес-плана.
-------------------------------------------------------T-------------------
Наименование показателя ¦Стоимостная оценка
-------------------------------------------------------+-------------------
Планируемые доходы турагентства
-------------------------------------------------------T-------------------
Агентская комиссия, полученная от реализации ¦ 1 650 000
турпродуктов ¦
-------------------------------------------------------+-------------------
Планируемые расходы турагентства
-------------------------------------------------------T-------------------
Аренда помещения ¦ 420 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Зарплата сотрудников ¦ 480 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Взносы с заработной платы ¦ 67 200
-------------------------------------------------------+-------------------
Реклама деятельности турагентства ¦ 50 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Оргтехника и канцтовары ¦ 52 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Затраты на составление бизнес-плана ¦ 4 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Бонусы клиентам ¦ 80 000
-------------------------------------------------------+-------------------
Налог ¦ 94 200
-------------------------------------------------------+-------------------
Предполагаемая прибыль турагентства
-------------------------------------------------------T-------------------
Чистая прибыль после налогообложения ¦ 402 600
-------------------------------------------------------+-------------------
Рентабельность деятельности турфирмы ¦ 32%
-------------------------------------------------------+-------------------
Как видим, данный проект получился прибыльным, хотя может показаться, что завышена выручка, с которой считается агентская комиссия, и занижены расходы. Да, в этом есть резон с учетом того факта, что в кризисный и послекризисный период доходы турагентств снизились по сравнению с докризисным уровнем. Поэтому автор намеренно привел пример бюджета турфирмы, который нужно проработать: снизить размер ожидаемых доходов, увеличить размер бонусов туристам, подсчитать лучше затраты на рекламу и иные расходы. Тогда бизнес-план будет ближе к реальности, а значит, принесет пользу турфирме.
Скажем несколько слов о прибыли. В начале деятельности расходы турфирмы превосходят ее доходы, поэтому понадобится время, чтобы выйти на уровень безубыточности. Для того чтобы определить этот момент, следует разделить все доходы и расходы по месяцам, тогда будет видно, в какой момент у турфирмы появится прибыль и когда она перекроет полученные ранее на этапе становления убытки. В отличие от бюджетных учреждений, которые работают по смете, в отношении поступлений коммерческих организаций нет ограничений по срокам, формам и условиям использования. Турагентство может направить прибыль на выплату премии сотрудникам или на развитие бизнеса, при этом сделать это можно в следующем году с учетом прибыли при составлении бизнес-плана на следующий период в качестве начального остатка полученных доходов.
Можно