Статья: Система построения многоуровневых субагентских сетей (Сибирко Е.А.) ("Организация продаж страховых продуктов", 2009, n 4)

"Организация продаж страховых продуктов", 2009, N 4
СИСТЕМА ПОСТРОЕНИЯ МНОГОУРОВНЕВЫХ СУБАГЕНТСКИХ СЕТЕЙ
Одна из классических стратегий развития системы продаж - формирование эффективной агентской сети. Среди путей решения этой задачи - построение многоуровневых субагентских сетей. Это решение не является бесспорным, существуют значительные ограничения и негативные моменты. Но есть и положительные, о которых речь идет в данной статье.
В последнее время все чаще звучат комментарии экспертов относительно того, что в эпоху кризиса вся надежда на мелкую розницу, которая копеечку к копеечке аккуратно сложит страховые премии в копилку сборов компании и всего рынка, обеспечив тем самым не только необходимые для выплат резервы, но и запланированные прибыли. Действительно, если вдуматься, те колоссальные темпы роста, которые были продемонстрированы рынком в 2008 г., были достигнуты в основном за счет роста продаж через посредников - автосалонов и банков. Рынок находился на стадии взлета, росло число выдаваемых кредитов и, соответственно, сборов от страхования залогов, увеличивалось количество автомобилей, подлежащих страхованию по каско и ОСАГО, а также квадратных метров жилья, купленных через ипотеку. На фоне всех этих благоприятных факторов стабильные поступления через агентский канал продаж были не так важны и не так заметны, тем более что они не пестрили лихорадочно большими цифрами темпа роста. Однако спала пелена с глаз, деньги в стране кончились и у людей, и у банков, и все снова стало на свои места. Сегодняшний мировой экономический кризис как никогда выявил всю важность и жизненную необходимость для страховой компании поступлений премий через агентскую сеть, ведь в отличие от остальных каналов продаж агентский канал не потерял практически ничего по сравнению с прошлым годом. И вот уже перед страховщиками в полный рост встала проблема развития агентских продаж, о которой во времена бурного роста экономики временно позабыли.
Принцип работы СМСС
В данной статье пойдет речь о системе многоуровневых суб-субагентских сетей, которая была разработана и опробована автором на практике в 2005 г. В ее основу был положен принцип нелинейного программирования. Нескольким перспективным страховым агентам было предложено организовать свои собственные агентские сети, за работу которых они получали бы определенный процент от сборов субсетей.
На практике это работало примерно так: Александр, человек с большим кругом общения и коммуникативными навыками, приглашает трех своих друзей - Дмитрия, Надежду и Вячеслава - на работу в страховую компанию. У Александра комиссионное вознаграждение (КВ) по каско, допустим, 20 процентов. Своим трем новичкам он устанавливает КВ в размере 15 процентов и 5 процентов с каждого заключенного ими договора кладет себе в карман. Далее Дмитрий агитирует свою знакомую Светлану также стать агентом СК на условиях 13 процентов КВ за каждый договор по каско, с ее продаж 2 процента идут на счет Дмитрия и 5 процентов на счет Александра. Впоследствии Светлана также сможет набрать страховых агентов, у которых будет КВ на уровне, скажем, 10 процентов; 3 процента она будет забирать себе, 2 процента идут Дмитрию, 5 процентов - Александру.
Пример многоуровневой суб-субагентской сети
----------¬
¦Александр¦
----------------+ КВ = 20%+--------------¬
¦ L----T----- ¦
¦ ¦ ¦
\¦/ \¦/ \¦/
-----------------¬ -----------------¬ ------------------¬
¦ Дмитрий ¦ ¦ Надежда ¦ ¦ Вячеслав ¦
¦ КВ = 15% ¦ ¦ КВ = 15% ¦ ¦ КВ = 15% ¦
L-------T--------- L-T---T---T---T--- L------------------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/
------------------¬ --¬ --¬ --¬
¦ Светлана ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ КВ = 13% ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L------------------ L-- L-- L--
Рис. 1
Система кажется сложной только на первый взгляд. На самом деле построение трехуровневой сети (а именно на третьем уровне остановился автор статьи при применении данного способа привлечения страховых агентов) - это несложно. Один раз в месяц производится начисление процентов Александру с подробным отчетом о результатах деятельности его субсети (с указанием даты отчетов, суммы сборов и количества заключенных договоров). Именно финансовая прозрачность информации об отчетах агентов является одним из главных условий работы этой схемы. Аналогично раз в месяц проценты начисляются Дмитрию, Светлане и другим агентам, у которых есть субагенты. Еще одним условием работы многоуровневой сети является правильное обоснование дополнительных денежных средств, выплачиваемых агентам, чтобы не возникало чувство несправедливости у тех, кто находится на уровень ниже головного агента. Автор в этой ситуации прибегал к сладкому слову "бонус" и пряному "премия". И хотя, конечно, и Александр, и Дмитрий прекрасно понимали, что к чему, для агентов, у которых КВ было маленьким, эти слова были просто необходимы как объяснение того факта, что более опытные агенты получают больше. Кстати, само предложение завести себе субагентов может стать дополнительным мотивационным элементом в системе управления персоналом страховой компании. Ведь даже если Александра попытаются переманить в другую СК, он будет привязан к своей сети объективными финансовыми доводами (процентом со сборов субагентов). Уйти-то он, допустим, сможет, а вот всю сеть перетащить за собой вряд ли, ведь "его" агенты отчитываются в офисе, работают напрямую не с ним, а со страховой компанией. К тому же у конкурента, возможно, не будет таких условий - получения комиссии за работу субагентской сети. С другой стороны, Александр заинтересован в том, чтобы его агенты работали лучше, а потому он всячески суетится, помогает им с рекламными материалами, оформлением точек продаж, прочими агитационными мероприятиями. Выходит, что каждый из агентов его сети получает двойную порцию мотивации: от головной СК и от Александра, который "закреплен" за ним, то есть отвечает за эффективную работу своих подопечных.
Развитие СМСС
Но давайте посмотрим, как дальше шло развитие описанной выше сети. В какой-то момент Светлана (агент на третьем уровне) устроилась работать бухгалтером в гаражно-строительный кооператив, вследствие чего ее сборы по каско, ОСАГО, страхованию гаражей и квартир членов ГСК значительно возросли. Она стала ежемесячно сдавать гораздо больше денег, чем те, кто находился выше нее в сети. Соответственно, возросли ее заработки, а также заработки Александра и Дмитрия, которые привели ее в компанию, обучили, активно помогали ее устройству на "жирную" должность, а также налаживали работу с документацией и деньгами. Дальше Светлана знакомится и начинает дружить с бухгалтером из соседнего ГСК Людмилой и подключает ее к сети Александра напрямую без собственного посредничества, вероятно, из-за своего мягкого характера и врожденного острого чувства справедливости. КВ Людмиле устанавливается в размере 13 процентов, как и Светлане, а 7 процентов идет Александру. Вообще, конечно, идеальный для страховой компании вариант - если 7 процентов будет идти Людмиле, то есть Людмила будет самостоятельным агентом, но на практике так сделать никогда не получалось, потому что со стороны головного агента шел четкий непрерывный контроль за работой его сети. И хотя по всей очевидной логике Людмила должна была быть подключена хотя бы к Дмитрию, если не к Светлане, в реальной жизни получалось немного не так, как в теории, а именно обучал, обеспечивал документацией, развивал новую точку продаж именно головной агент, вот мы и подключили Людмилу к нему, минуя уровень Дмитрия. Вот вам и первая сложность системы многоуровневых субагентских сетей, ведь в них, как правило, процент КВ очень сильно дифференцирован, здесь главное - не ошибиться с начислениями и распределением бонусов за субагентов. Но вернемся к динамике приведенной в примере сети: после прихода Людмилы доход Александра от комиссии за работу субагентов возрос вдвое. Это послужило мощным стимулом для поиска новых людей. И вот уже не только отдел кадров размещает объявления о наборе страховых агентов (все равно ведь эффективность этих объявлений очень низкая), но и Александр, и Дмитрий, и все остальные стараются расширить свои сети, а значит, увеличивается общее число агентов СК, соответственно, и сборы возрастают за счет поступления страховых премий от новичков. Бесспорно, многие из них не задержатся в страховании или будут приносить очень мало денег, но те, кто "стрельнет", автоматически окупят затраты сполна. К слову, затраты СК на привлечение новых агентов при таком построении сети сводятся к нулю, ведь за приток новичков отвечают субагенты верхнего уровня сети. Единственный сомнительный момент - высокое КВ, но если страховая компания была готова платить 20 процентов по каско Александру, то, значит, она может позволить себе такие расходы, ведь за рамки 20 процентов от собранных премий фонд оплаты труда агентам не выходит. Возникает еще один вопрос: может ли агент низшего уровня выйти из сети? Да, конечно, делается это тоже очень просто: по согласованию с ним ему устанавливается КВ на уровне головного агента, и он фактически становится самостоятельной бизнес-единицей. Остается загадкой, почему головному агенту может быть выгоден выход субагента из его подчинения, однако факт остается фактом - одному из своих агентов Александр назначил уровень КВ, равный своему, тем самым отделив его от остальной сети, хотя никаких особых достижений у него не было - обычные стабильные сборы.
Дальнейшее развитие многоуровневой суб-субагентской сети
----------¬ __ __
-------------------------------+Александр¦ \ \/ /
¦ -------------+ КВ = 20%+---! !----¬ /\
¦ ¦ L----T----- /_/\_\ ¦ ¬-
¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦ \¦/ \¦/ \¦/ ¦¦
¦ -----------------¬ -----------------¬ ------------++---¬
¦ ¦ Дмитрий ¦ ¦ Надежда ¦ ¦ Вячеслав ¦
¦ ¦ КВ = 15% ¦ ¦ КВ = 15% ¦ ¦ КВ = 20% ¦
¦ L-------T--------- L-T---T---T---T--- L-----------------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/
-----------------¬ ------------------¬ --¬ --¬ --¬
¦ Людмила ¦ ¦ Светлана ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ КВ = 13% ¦ ¦ КВ = 13% ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L----------------- L------------------ L-- L-- L--
Рис. 2
СМСС в Европе и мире
В Европе системой многоуровневых агентских сетей пользуются очень давно, впрочем, не везде. Например, итальянские органы регулирования страховой деятельности категорически возражали против узаконивания традиционной для других стран ЕС системы многоуровневого маркетинга. В нашей стране все крупнейшие страховые компании также скептически относятся к этому каналу продаж, считая его внедрение в старую отлаженную структуру системы продаж трудоемким и нерентабельным. Но вдумайтесь в перспективы роста этих сетей. В статье рассказывается только об одной сети, причем ее структура упрощена - на самом деле у Александра уже через год было в сети 75 человек, правда, работали из них 50, а хорошо работали всего 20 агентов. Параллельно с его проектом были запущены еще четыре сети, которые разрослись не так сильно, но подарили компании в конечном итоге по два-три перспективных успешных агента, ежемесячно дающих стабильный уровень сборов. Основная задумка системы многоуровневых сетей состоит в том, что благодаря ей в продажу страховых продуктов вовлекается все больше и больше людей, которые становятся агентами, хотя могли быть просто клиентами. Через какое-то время все ненужные элементы отсеются, но среди этой большой массы людей найдутся те, кто будет и дальше расти и развиваться в этом направлении. Отыскать их - это и есть приоритетная задача, которая ставится руководством страховой компании на этапе организации системы многоуровневых агентских сетей. Это непременно произойдет, ведь согласно математическому закону больших чисел чем больше величина выборки, тем больше вероятность того, что прогнозируемое событие все же случится. Кроме того, не будем забывать про мелкие сборы "случайных" агентов, ведь даже если их отчеты по заключенным договорам - разовое явление, в совокупности много мелких платежей - это большая сумма, которая не может не порадовать в трудные времена. Таким образом, благодаря работе разветвленных многоуровневых субагентских сетей:
а) растет прибыль страховой компании;
б) растет число агентов;
в) агенты получают дополнительную мотивацию работать в компании, которая выплачивает им помимо КВ бонусы за деятельность субсети. Фактически агенты начинают получать больше, но в то же время СК не несет лишних расходов, потому что не выходит за допустимый обозначенный порог КВ.
Организация СМСС на практике
Чтобы запустить данную систему на практике, прежде всего нужно назначить из числа штатных сотрудников "конфигуратора сети", то есть менеджера, который будет вести всю финансовую отчетность, а также по запросу предоставлять необходимую информацию руководству и агентам. Конфигуратор должен понимать, что кроме бумажной работы в его обязанности непременно должны входить общение с агентами всех уровней сети, их мотивация, консультирование, помощь в решении текущих задач, а также выдача бланков строгой отчетности (БСО), приемка отчетов и прочие обязанности, которые вообще-то мог бы вести и головной субагент, но тогда потерялся бы весь смысл построения многоуровневой сети внутри СК. Агенты низшего уровня непременно должны отчитываться в офисе компании, должны быть подключены к ней напрямую, чтобы головной агент для них был не более чем добрым куратором и не смог бы при желании перетащить свою сеть в компанию конкурента. Далее было бы неплохо разделить уровни сети, то есть назначить определенные дни для отчетов агентов низшего, среднего и высшего звена. Этот шаг значительно упростит процедуру начисления КВ за деятельность субсети и, кроме того, устранит возможные неприятные вопросы: "А почему вон тот агент получает больше, чем я?". Помните, все, что касается зарплаты, должно быть за семью печатями. Зависть может разрушить даже самую крепкую структуру. С другой стороны, она может косвенно способствовать тому, что агенты низшего звена начнут больше времени уделять работе, например, тоже заведут себе субагентов. Так случилось с Надеждой - агентом второго уровня сети Александра. Она понимала: перспектив самой показать высокие сборы, чтобы добиться большего процента КВ, у нее немного. И после анализа всех "за" и "против" серьезно сосредоточилась на своей субсети. Нет, она не пошла по тому же пути, что выбрали Дмитрий и Александр, ведь ни связей, ни навыков открытия стационарных точек продаж у нее не было. Вместо этого Надежда дала несколько объявлений в газетах, провела презентации компании в нескольких университетах на экономических факультетах, изучающих страхование, и в короткие сроки обзавелась сетью из восьми субагентов. Многие из ее ребят были студентами, которые ухватились за возможность проверить на практике теоретические знания, полученные в высшем учебном заведении. Двое из них казались особенно перспективными, потому что были очень инициативны, соглашались работать в "мобильных бригадах", расклеивали объявления о страховании в своем районе, заваливали почтовые ящики соседей агитками - в общем, соглашались на реализацию самых смелых идей, касающихся повышения собственных продаж. В данный момент (прошло уже почти четыре года) один агент из тогдашнего набора Надежды работает в страховании по-прежнему, бережно относится к своему клиентскому портфелю и постепенно его увеличивает за счет положительных рекомендаций, которые дают своим друзьям и знакомым его клиенты. Из восьми человек остался в долгосрочной перспективе только один, но ведь это тоже результат, как и те единовременные сборы, которые дали новички Надежды во время своей "стажировки". Даже ради одного человека, который остался работать, стоило затевать эпопею со сложными многоуровневыми сетями. К слову, после первой неудачи (примерно через три месяца из восьми человек у Надежды остались всего трое) женщина не отчаялась, ведь у нее были конкретная цель и конкретные успехи товарищей по цеху, пришедших в компанию в одно время с ней. Потом были вторая, третья, четвертая попытки. Сборы ее сети постепенно, медленно ползли вверх. В конце концов встал вопрос о повышении ее КВ, ведь человек активно и инициативно трудился и давно это заслужил. Новая задача, вставшая перед автором статьи как конфигуратором сети и Александром как головным агентом Надежды, требовала проведения дополнительного углубленного анализа по нескольким показателям (число агентов, сборы, темп роста и т.д.) работы самой сети, а также системного подхода для установления шкалы КВ. На взгляд автора, логичнее всего было бы установить планки, по достижении которых повышался бы уровень КВ. Но у Александра было другое мнение, с точки зрения мотивации более обоснованное, но с точки зрения математики - нет. В итоге спустя год после начала работы сети у Дмитрия, хоть и лидирующего по сборам своей ветки агентов, КВ составило 17 процентов, у Надежды - 18 процентов, у Вячеслава - 20 процентов. Светлане и Людмиле КВ также повысили до 15 процентов. Александр также остался не внакладе, во-первых, потому, что за счет роста сборов субагентов его доходы росли, несмотря на снижение процента КВ, которое он получал с каждого субагента, во-вторых, все время приходили новички, работавшие за низкие проценты, и он получал большой процент от их договоров, в-третьих (тоже благодаря анализу финансового результата деятельности обширной субсети Александра), руководством компании был установлен фиксированный оклад Александру за развитие мелкой розницы.
В одной крупной страховой компании автору довелось наблюдать немного видоизмененную систему многоуровневых субагентских сетей. На основании приказа о развитии агентского канала продаж каждому агенту, приводившему новичка, выплачивалась единовременная премия, а также шли начисления в размере фиксированного процента от сбора субагента в течение первых трех месяцев его работы. Весь обман заключается в том, что в первые три месяца субагент только осваивается, выучивает специфику видов страхования, он фактически довольно мало собирает, потому что еще не успел "раскрутиться", оповестить всех знакомых и родственников о своей новой работе. Все основные сборы страховых премий будут позже, возможно, даже в следующем году. Соответственно, чтобы избежать возможных махинаций со стороны агентов, которые могли бы, например, всю свою семью объявить новичками и нажиться на неосмотрительности руководства, устанавливалась нижняя планка сборов одного агента, по достижении которой его куратору выплачивалась премия.
Однако эта система себя не оправдала и через несколько месяцев перестала существовать. Очевидно, мотивация для работающих агентов была недостаточно сильной. Очень просто просчитать, что, устроив своего друга агентом, вы, во-первых, теряете КВ за страхование его дома, машины, семьи, а во-вторых, наживаете себе конкурента, вращающегося в той же среде, что и вы сами, а значит, способного запросто отобрать у вас часть клиентского портфеля. Стоит ли в такой ситуации ради единовременной премии рисковать своим будущим заработком? Ответ на этот вопрос однозначный - нет.
В той же компании была предпринята попытка силой увеличить количество агентов - до всех штатных сотрудников довели приказ о том, что они в течение месяца должны привести в компанию хотя бы по одному агенту. Идея новая, но бессмысленная. Агента, конечно, привести можно, но как заставить его работать? К тому же какие санкции руководство компании может установить сотрудникам, не выполнившим требование приказа? Лишить надбавки или оклада? Вряд ли это законно. Собственно, идея увеличения численности агентского канала силовыми методами не сработала. Наверное, нужно было организовывать тренинги, объяснять людям, что это необходимо, объяснять, почему это необходимо. Впрочем, автору известно по собственному опыту, что в лучшем случае люди на таких тренингах дремлют, а в худшем - не посещают их под благовидным предлогом. И все же культуру продаж в среде штатных сотрудников вводить надо обязательно. Все отговорки, что компания может нажиться на сэкономленных процентах КВ от страхования жилья, жизни и имущества персонала, - это бред. Все равно "штатники" страхуются через знакомых агентов дешевле. Почему бы их всех не приучить страховать себя самим?
Многоуровневые субагентские сети
и бизнес-структуры сетевого маркетинга
При всей кажущейся на первый взгляд схожести системы многоуровневых субагентских сетей и бизнес-структур сетевого маркетинга существуют и большие различия между этими понятиями.
Прежде всего данные различия обусловлены спецификой конечного продукта, который приобретает покупатель. Ведь в случае страхования это всего лишь эфемерная услуга, которой клиент воспользуется, только если произойдет определенное событие, то есть вполне вероятно, что, заплатив за товар, он может ничего не получить взамен. В обычном сетевом маркетинге такой ловушки нет: покупатель платит за вполне определенную вещь, таким образом соглашаясь на приобретение именно этого товара. Соответственно, в случае страхования резко уменьшается доля "товара", приобретенного для личного пользования. Чтобы "продать" услугу, агенты применяют совершенно другие техники, приводят другие доводы, нежели когда разговор идет о косметике.
Хотя и в том, и в другом случае, безусловно, на начальном этапе формирования клиентской базы обычно привлекаются покупатели из ближайшего окружения субъекта продаж. А уже потом, по мере формирования положительных отзывов об агенте, его страховой портфель пополняется договорами, заключенными по рекомендации уже существующих клиентов.
В этой связи естественным образом возникает мысль о формировании субагентской сети из уже существующих структур Oriflame, Avon и т.д. Опыт автора показал, что при воплощении в жизнь этой идеи возникает целый ряд трудностей:
- во-первых, "косметические сетевики" совершенно не хотят продавать страховки и занимаются исключительно развитием собственного бизнеса, то есть привлечением людей в свои орифлеймовские сети, а не в субагентские страховые. Видимо, менеджеры просто боятся, что, начав зарабатывать на страховках, их новички перестанут продавать косметику. Ведь страхование позволяет зарабатывать гораздо больше, осуществляя меньше продаж. Чтобы заработать 10 тыс. руб., иногда достаточно заключить один договор страхования, а чтобы получить столько же на продажах парфюмерии и косметики, нужно реализовать целую гору товара, то есть осуществить гораздо больше контактов с клиентами и, соответственно, затратить больше усилий;
- во-вторых, на собраниях "косметических сетевиков" банально не находится времени для мотивации страховых агентов, там совершенно другие распорядок, план, цели и результат получается соответствующий.
В общем, из грандиозной идеи создать сеть из уже существующей сети, ориентированной на продажу другого продукта, толком ничего не вышло. Всего лишь один работающий агент с общими сборами около 10 тыс. руб. в месяц по ОСАГО. В целом же идея, на взгляд автора, неплоха. Если не агентами, то хотя бы страхователями в "косметических" сетях разжиться вполне реально, ведь у сетевиков есть машины и квартиры. Возможно, для того чтобы привлечь их к страхованию, нужно было всего лишь больше времени и усилий.
Второе существенное различие между системами сетевого маркетинга в страховании и в продаже обычных товаров состоит в дифференциации ставок комиссионного вознаграждения. Мы несколько раз пробовали составить твердую шкалу, в которой величина месячных сборов агента была бы соотнесена с размером его ставки КВ (таким образом, было бы разработано четкое правило оплаты услуг агента согласно достигнутым успехам), но так ничего и не получилось. Дело в том, что при оценке результатов работы агента из сети приходилось все время принимать во внимание величину сборов всей его ячейки и структуру портфеля по видам страхования, количество новых агентов, приведенных в компанию, эффективность их работы, в общем, "вылезало" столько дополнительных параметров для анализа, что формирование единого правила определения уровня КВ субагенту становилось очень сложным и определенно не стоило затраченных усилий. Поэтому зачастую размер КВ субагенту устанавливался головным агентом "на глаз", что было по большому счету несправедливым и могло когда-нибудь привести к конфликту с агентами, у которых КВ ниже.
Применение СМСС
На самом деле система многоуровневых субагентских сетей применяется (особенно мелкими страховыми компаниями) гораздо чаще, чем кажется на первый взгляд. Она просто незаменима для открытия новых филиалов и расширения рынков сбыта полисов в других регионах. Ведь довольно часто с руководителем филиала заключается именно субагентский договор на условиях его личной ответственности за БСО, сборы, отчетность перед головной компанией, а также начисления определенного процента прибыли от деятельности филиала. Этот процент руководитель филиала (он же головной агент) может по своему усмотрению расходовать на оплату услуг агентов, рекламу, уплату арендных взносов и т.д.
Е.А.Сибирко
Ведущий специалист
отдела маркетинга
ООО "РГС-Центр"
Подписано в печать
16.09.2009

Статья: Создание единой команды в отделе продаж страховой компании (Куприна А.В., Моисеенко Н.В.) ('Организация продаж страховых продуктов', 2009, n 4)  »
Читайте также