Статья: Современная альтернатива бюджетированию (Начало) (Николаев И.) ("Консультант", 2009, n 13)

"Консультант", 2009, N 13
СОВРЕМЕННАЯ АЛЬТЕРНАТИВА БЮДЖЕТИРОВАНИЮ
В условиях кризиса и неопределенности стандартные инструменты финансового планирования зачастую попросту не в состоянии помочь финансовому директору. Тогда одним из выходов для руководителя экономической службы является создание финансовой модели компании. Попробуем построить такую модель на практике и сравнить ее со всеми любимым бюджетированием.
Финансовое моделирование - сравнительно новый способ анализа и планирования деятельности предприятия. В данной статье будет описана методика финансового моделирования, которую можно успешно использовать наряду со стандартными схемами учета и планирования.
Стандартная методика бюджетирования предполагает, что компания разбивается на ряд центров финансовой ответственности, каждый из которых формирует свой бюджет и осуществляет его выполнение. Далее бюджеты ЦФО консолидируются в общий бюджет организации, утверждаются генеральным директором и становятся руководством к действию. Недостатков у такого подхода несколько:
1. Каждый ЦФО при составлении бюджета руководствуется своими субъективными прогнозными оценками того, как в дальнейшем будет развиваться ситуация. С одной стороны, это хорошо, так как мнение многих людей более объективно и приближено к реальности, нежели мнение одного, даже хорошо осведомленного специалиста. С другой стороны, как правило, каждый руководитель, будучи ответственным лишь за какой-то один участок работы (даже если этот участок большой), видит ситуацию однобоко и мозаично, смотрит на нее не сверху, а снизу (или сбоку), не улавливает причинно-следственные связи между различными аспектами деятельности компании. Поэтому, с одной стороны, качество его планирования не всегда бывает высоким, с другой - бюджеты часто бывают не согласованы между собой.
2. Бюджет в классическом понимании - модель статичная. Годовой бюджет формируется в конце года, предшествующего плановому, долго согласовывается и быстро устаревает. В нынешних кризисных условиях этот негативный фактор еще более актуален, так как, во-первых, ситуация меняется быстрее, чем раньше, во-вторых, уровень неопределенности гораздо выше.
3. Бюджет не позволяет анализировать различные сценарии развития ситуации, поскольку сам по себе бюджет - это описание одного-единственного варианта развития. Можно, конечно, сделать несколько бюджетов (например, оптимистичный, умеренный и пессимистичный), но это трудоемко, они все так же быстро устаревают и практической пользы приносят немного.
4. Бюджет не говорит нам о том, как ситуация должна выглядеть в идеале. Например, в апреле компания получила доходы в объеме 110 руб., а расходов понесла на 80 руб. Это много или мало? Обычно для оценки результата работы прибегают к план-фактному анализу, но в случае, если планы были недостаточно качественны, выводы можно сделать в корне неверные.
5. Бюджеты, как правило, слишком укрупнены. Суммы меньше определенного уровня (обычно 3 - 5% от общей суммы доходов или расходов), как правило, группируются в общие статьи. В некоторых компаниях подобного укрупнения нет, но такие бюджеты громоздки, и с ними невозможно работать. Следовательно, бюджеты всегда немного упрощают или выхолащивают картину. Тонкий анализ с их помощью проводить невозможно.
Из вышеперечисленных фактов можно сделать вывод, что бюджетирование - процесс, который в ряде случаев, мягко говоря, неидеален. Кроме того, существует достаточно распространенное среди финансистов мнение, что бюджетирование в нынешнем виде скоро попросту умрет.
Иной подход
Финансовое моделирование - инструмент, достаточно редко применяемый в спокойное время, но незаменимый в эпоху экономических потрясений. Если обычно компании достаточно составить годовой бюджет, чтобы более или менее четко определиться со своей будущей экономической политикой, то в условиях резких скачков конъюнктуры бюджеты устаревают раньше, чем их успевают утвердить.
Модель избавлена от таких недостатков именно в силу своей природы: это не статичный, а динамичный организм, который трансформируется по мере изменения внешних параметров и учитывает в себе всю имеющуюся в настоящее время информацию. Кроме того, модель - это идеальный инструмент сценарного (what-if) анализа, позволяющий построить абсолютно любой, даже самый фантастичный вариант развития событий, оценить, как изменится состояние экономики и финансов компании при реализации этого сценария, а также выработать адекватную программу необходимых действий.
Финансовое моделирование предполагает построение финансово-экономической модели компании - совокупности существенных для деятельности бизнеса показателей, завязанных между собой функциональными связями. Таким образом, предметом наполнения модели являются не значения показателей, а их соотношения, то есть связи и взаимозависимости. Это значит, что когда модель построена, все показатели, зависящие от других (а таких большинство), формируются внутри модели и могут динамически изменяться по мере изменения внешних для модели данных.
Примечание. Excel или специализированные программные продукты?
Помимо стандартного Microsoft Excel, для моделирования можно использовать специализированные программные продукты. Наиболее известны из них Project Expert, "Альт-Инвест", продукты фирмы ИНЭК и др. Преимущество же заключается в простоте использования, быстроте построения моделей и низкой вероятности совершения ошибки при описании связей между показателями (так как эти связи в меньшей степени поддаются редактированию).
Однако специализированные продукты обладают одним существенным недостатком: они абсолютно негибкие. В эти продукты заложена какая-то одна модель, в которую можно заносить исходные данные и генерировать отчеты верхнего уровня, но скорректировать эту модель можно лишь в очень небольших пределах. Кроме того, эти продукты более ориентированы на моделирование инвестиционных проектов, а не операционной деятельности компаний.
Excel в этом плане дает абсолютную свободу действий. Смоделировать можно практически все, главное - правильно описать связи между показателями. С одной стороны, если моделированием занимается неопытный человек, это увеличивает вероятность ошибки, но при профессиональном подходе дает качественно более высокую функциональность модели.
Определим фундамент
Финансово-экономическая модель - это совокупность всех существенных финансово-экономических показателей, характеризующих деятельность компании и функционально увязанных между собой. Эти показатели можно сгруппировать следующим образом:
- имущество (активы);
- обязательства (пассивы);
- денежные потоки (поступления и платежи денежных средств);
- доходы;
- расходы.
Нетрудно заметить, что выше перечислены показатели, представленные в трех стандартных формах отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках и отчете о движении денежных средств. Из этого следует логичный вывод, что результатом работы модели должно явиться получение трех вышеуказанных форм по состоянию на произвольную дату или произвольный период в будущем.
Как построить такую модель? Для этого следует двигаться по трем векторам:
- от экзогенных (внешних) параметров к эндогенным (внутренним);
- от агрегированных параметров к частным;
- от существенных параметров к несущественным.
Попробуем построить несложную финансово-экономическую модель на примере компании, занимающейся оптовой торговлей фармацевтической продукцией: медикаментами, биологически активными добавками (БАДами) и изделиями медицинского назначения. Для простоты расчетов абстрагируемся от всех налогов, кроме налога на прибыль, а также предположим, что компания осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения.
Итак, как работает торговая компания? Схематично этот процесс можно представить так: арендуется помещение, нанимаются сотрудники (менеджеры, бухгалтеры, маркетологи и т.п.), возможно, дается реклама. После этого начинается операционная деятельность организации, которая вкратце сводится к приобретению товарной продукции у поставщиков и перепродажи ее покупателям.
Что в будущей деятельности торговой компании предсказать сложнее всего? Конечно же, оборот - объем реализации в денежном и, возможно, натуральном выражении. Значит, это ключевой экзогенный показатель, и именно с него нужно строить финансово-экономическую модель.
Примечание. Beyond Budgeting
В настоящее время большое распространение начинает приобретать концепция безбюджетного управления Beyond Budgeting. Ее суть заключается в смещении акцентов от управления цифрами к управлению процессами и эффективностью. В основе Beyond Budgeting лежат 12 принципов:
1. Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах.
2. Децентрализация процессов.
3. Делегирование полномочий исполнителям.
4. Повышение уровня ответственности на местах.
5. Обеспечение свободного обмена информацией.
6. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей.
7. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных договоренностей.
8. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности.
9. Планирование - непрерывный процесс, а не что-то "спускаемое сверху" один раз в год.
10. Контролируется адекватность изменениям и трендам, а не отклонение от плана.
11. Ресурсы доступны по мере необходимости, а не в результате однократного распределения в рамках годового бюджета.
12. Координация осуществляется непрерывно и динамически, а не посредством ежегодного цикла планирования.
Финансовое моделирование как методика оперативного управления очень хорошо ложится на принципы Beyond Budgeting, являясь фактически одним из способов их прикладного применения в деятельности компании.
Нулевой рубеж
Создаем в книге MS Excel лист Data: здесь будут размещаться таблицы с исходными данными для модели. Начальной таблицей станет "План продаж" (см. таблицу 1). В первой итерации мы можем не заботиться об особой точности задаваемых параметров, поскольку на этом этапе главное - задать правильные функциональные взаимосвязи между переменными. Это позволит модели в будущем полностью пересчитываться и поможет Вам как финансовому директору моделировать различные сценарии развития ситуации. В нашем примере январские значения были заданы вручную, а данные по каждому месяцу рассчитывались путем умножения данных предыдущего месяца на темп роста реализации по данному продукту (5% в месяц по медикаментам и товарам медицинского назначения, 1% по БАДам), а также на некий сезонный коэффициент.
Таблица 1. План продаж (тыс. руб.)
---------------T------T-------T------T------T------T------T------T------T--------T-------T------T-------T-------¬
¦ Товарные ¦январь¦февраль¦ март ¦апрель¦ май ¦ июнь ¦ июль ¦август¦сентябрь¦октябрь¦ноябрь¦декабрь¦ итого ¦
¦ группы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Медикаменты ¦ 6 000¦ 7 560¦10 319¦ 8 668¦ 7 281¦ 6 881¦ 7 225¦ 7 586¦ 9 559 ¦ 12 044¦15 175¦ 17 527¦115 825¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦БАДы ¦ 3 500¦ 4 326¦ 5 793¦ 4 773¦ 3 933¦ 3 646¦ 3 755¦ 3 868¦ 4 781 ¦ 5 909¦ 7 304¦ 8 275¦ 59 862¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Товары мед. ¦ 2 000¦ 2 520¦ 3 440¦ 2 889¦ 2 427¦ 2 294¦ 2 408¦ 2 529¦ 3 186 ¦ 4 015¦ 5 058¦ 5 842¦ 38 609¦
¦назначения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Итого ¦11 500¦ 14 406¦19 551¦16 330¦13 641¦12 821¦13 389¦13 983¦ 17 526 ¦ 21 968¦27 537¦ 31 644¦214 295¦
L--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+--------
Итак, мы спланировали будущие доходы. Теперь логично спланировать расходы, чтобы научить модель планировать финансовый результат. Расходы с точки зрения методики их расчета моделью делятся на две группы:
- прямые;
- накладные.
В нашем случае прямые расходы - это расчеты с поставщиками товара. Добавляем на лист Data новую таблицу "План закупок" (см. таблицу 2). Заполняем его исходя из предположения, что торговая наценка составляет 30% от закупочной стоимости, а закупленный в одном месяце товар полностью реализуется в следующем. Следовательно, план рассчитывался таким образом: январские закупки - это февральская реализация, деленная на коэффициент 1,3, февральские закупки - мартовская реализация, деленная на 1,3, и т.д.
Таблица 2. План закупок (тыс. руб.)
---------------T------T-------T------T------T------T------T------T------T--------T-------T------T-------T-------¬
¦ Товарные ¦январь¦февраль¦ март ¦апрель¦ май ¦ июнь ¦ июль ¦август¦сентябрь¦октябрь¦ноябрь¦декабрь¦ итого ¦
¦ группы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Медикаменты ¦ 5 815¦ 7 938¦ 6 668¦ 5 601¦ 5 293¦ 5 558¦ 5 835¦ 7 353¦ 9 265 ¦ 11 673¦13 482¦ 14 831¦ 99 311¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦БАДы ¦ 3 328¦ 4 456¦ 3 672¦ 3 025¦ 2 805¦ 2 889¦ 2 975¦ 3 677¦ 4 545 ¦ 5 618¦ 6 365¦ 7 002¦ 50 357¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Товары мед. ¦ 1 938¦ 2 646¦ 2 223¦ 1 867¦ 1 764¦ 1 853¦ 1 945¦ 2 451¦ 3 088 ¦ 3 891¦ 4 494¦ 4 944¦ 33 104¦
¦назначения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+-------+
¦Итого ¦11 082¦ 15 039¦12 562¦10 493¦ 9 862¦10 299¦10 756¦13 481¦ 16 898 ¦ 21 182¦24 342¦ 26 776¦182 772¦
L--------------+------+-------+------+------+------+------+------+------+--------+-------+------+-------+--------
Таким образом, мы ввели первую зависимость между показателями модели - увязали стоимость закупаемого у поставщиков товара с величиной планируемой реализации покупателям.
К накладным расходам можно отнести следующие затраты:
- оплата труда
Статья: Долг реструктуризацией красен (Снежко А.) ('Консультант', 2009, n 13)  »
Читайте также