Режим экономии и сотрудники

Материал предоставлен журналом Консультант /

Светлана Прусская , директор по персоналу холдинга «Невская Палитра»

Компании, финансовое положение которых ухудшилось, могут получить необходимыедля выживания средства из внешних или внутренних источников. К первым относят,например, банковские кредиты. Во втором случае речь идет о снижении издержек,то есть о банальной экономии. Если фирма решила прибегнуть к ней, руководствунеобходимо тщательно продумать, какие расходы можно сократить, а от каких нужносовсем отказаться. Получить ответы на эти вопросы будет проще, если привлечьк экономии весь персонал компании. Тем более, что сотрудники так или иначеощутят ее на себе.

Снижать материальные затраты обычно начинают с их «заморозки». Простейшийспособ профилактики роста расходов – создать на пути предложений об изменениибюджета и дополнительных трат множество бюрократических препон. Как говорят,«проверим, очень ли это нужно». Ленивые и неуверенные бросят начинание на полпути,изобретательные достанут деньги из другого источника. За действительно необходимымисредствами упорный сотрудник дойдет-таки до президентской двери. Разумеется,это не единственно возможный путь и далеко не самый эффективный. В статье мырасскажем, как снизить расходы фирмы с помощью персонала.

Где спрятаны затраты?

Очень условно расходы можно разделить на две категории – материальные и нематериальные.

Первые легко выделить, но не всегда просто решить, какую их часть можно снизитьбез ущерба для бизнеса и как это лучше сделать. Нужно заметить, что стремлениесотрудников сократить плановые затраты стоит всячески поддерживать. Ведь болеедешевый путь может оказаться убыточным, а, на первый взгляд, бессмысленноемероприятие – наоборот, принести пользу компании.

Вторые (недополученная выгода, простои в работе сотрудников, оборудования,транспорта, потеря репутации и так далее) труднее обнаружить, легко решить,от каких из них стоит отказаться, но найти способ их уменьшить непросто. Именноздесь компании крайне необходима забота сотрудников – ведь за снижение илихотя бы обнаружение этих затрат их редко благодарят, еще реже премируют, аобычно считают, что «это их работа».

Очень много расходов можно выявить при ревизии бизнес-процессов. В общем видеэто длительная и сложная процедура. Поэтому в данном случае ее нужно проводитьв минимальном объеме. Такое экспресс-исследование поможет определить «проблемныеместа» в организации труда персонала. В результате хаотичной работы определенныхспециалистов или даже целых отделов могут «уплыть» дополнительные средства.Особенно важно проследить, как взаимодействуют между собой подразделения. Наэтом этапе можно выявить не только лишние материальные затраты, но и факторы,влияющие на качество конечного продукта фирмы.

Пример

Отдел маркетинга разработал акцию для розничных клиентов. Фирма выпустиланужное количество рекламных материалов и разместила краткую информацию оправилах акции в СМИ. Департамент продаж получил все наработки и товар подакцию. Исполнители активно взялись за ее проведение. Количество участниковпостоянно росло. Поэтому сотрудникам фирмы пришлось несколько раз срочноготовить дополнительные тиражи рекламных материалов и доставлять товар. Отделымаркетинга, продаж, склад и закупщики продолжительное время работали в состояниицейтнота. В некоторые моменты это тормозило работу всей фирмы.

Результаты акции оказались такими. Бюджет был превышен, а рекламный эффектсреди целевой аудитории достигнут лишь на 45 процентов. Четких цифровых данныхпо мероприятию собрать не удалось. Соответствие организаторов акции занимаемымдолжностям оказалось под вопросом.

После анализа причин провала стало ясно, что нужная информация «утеклав песок» при передаче ее в отдел продаж. Обратной связи исполнителей проектас отделом маркетинга попросту не существовало, а закупщики и склад вообщебыли не готовы к возможным неурядицам с определенной группой товаров. Проблемавзаимодействия подразделений стала очевидной.

«Наверху» нужны деньги: что делать?

Допустим, руководитель решил вовлечь весь персонал в процесс снижения издержек.Начать ему стоит с объективной оценки системы организации труда в компании.

Заметим, по должности лишь некоторые сотрудники обязаны помогать руководствув этом вопросе. Перед другими могут стоять противоположные задачи – например,увеличивать «свои» статьи бюджета.

Если директор готов просить поддержки сотрудников, которая потребует от нихдополнительных усилий (по сути, помощи), то ему надо быть уверенным в позитивномотношении подчиненных. Не за каждым управляющим работники пойдут «в огонь ив воду». Чтобы сплотить команду и создать необходимую мотивацию, надо будетпотратить время, силы и эмоции. Поэтому из всех путей этот самый «дорогой»лично для руководителя.

Если на фирме необходимо провести обширное исследование, к предстоящей работеможно привлечь внешних специалистов по персоналу и сразу «сделать все правильно».

Однако если компания определила конкретную цель и решила ее достичь, она,как правило, в состоянии обойтись собственными ресурсами. Для этого фирме нужноподключить к решению задачи свой персонал.

Можно начать с общих совещаний, на которых у каждого работника должна бытьвозможность высказать свое мнение об организации рабочего процесса: что быон хотел изменить, чего не хватает, а что мешает. Затем, руководство должнопоказать, что оно готово менять устройство компании для достижения большегоудобства работы. Чтобы подтвердить это стремление, можно провести показательныеулучшения условий или усовершенствование процесса труда. В дальнейших реформахдолжны активно участвовать назначенные в процессе обсуждения сотрудники.

Действуя таким образом, руководитель получит не только информацию «из первыхрук», но и заручится поддержкой персонала. Ведь каждый из участников совещанийбудет уверен, что именно он – «двигатель прогресса» в компании (или хотя бысамая важная его «гайка»). В результате, изменения, которые иначе пришлосьбы насаждать силой, коллектив, скорее всего, примет благосклонно. Идеальнымвариантом будет, если сотрудники привыкнут к разворачиванию и закрытию такихпроектов. Они станут выглядеть для них буднями компании, которые дают возможностьсамореализации.

Снижать расходы – только вместе

К открытию нового проекта чаще всего нужно активно привлекать интерес работников.А если он вдруг будет приостановлен, и без зова «слетится» масса возмущенныхили просто любопытных. Например, редко можно с точностью предугадать, какимслухом обернется сокращение расходов на транспорт или рекламу.

Как избежать роста напряженности среди сотрудников? Во-первых, надо решить,будет ли организация платить за экономию; во-вторых, готово ли руководствоснижать расходы за счет персонала.

Платить за экономию можно как привлеченным специалистам, так и своим. Последнийвариант требует времени и большого управленческого мастерства. Но часто именноон оказывается самым выгодным. Среди его плюсов не только отсутствие трат навнешних консультантов, но и разрешение внутренних вопросов коллектива. Например,новые обязанности могут оправдать карьерные ожидания одних сотрудников, разнообразитьработу других или раскрыть таланты у третьих.

Смысл экономии на сотрудниках очевиден – это тотальные увольнения, сокращенияуправленческого штата и т. п. Кроме этого, организация может «урезать» расходына социальную сферу (но не гарантии по Трудовому Кодексу), отказаться от некоторыхпремиальных выплат и т. п.

Даже при таком способе экономии сотрудники фирмы могут помочь руководителюпринять правильные решения. Конечно, вряд ли можно ожидать предложений «снизу»сократить кого-нибудь. Но совет, например, закрыть плохую столовую, вполнеможет поступить.

Понятно, почему подобные радикальные решения HR -специалисты относят к разряду«непопулярных». Однако эти меры могут быть весьма действенными и сразу отказыватьсяот них не нужно. В первую очередь стоит сравнить выгоды и риски подобных мероприятий,а также оценить затраты на них. Чтобы провести массовые увольнения, обычнотребуется больше двух месяцев. Не менее длительной будет и акция по заменеспециалистов. Нужно также учитывать, что кроме времени фирма потратит и деньги– на оплату выходных пособий, подбор нового персонала и другие нужды.

Руководителю, который решил снижать затраты за счет персонала, необходимотщательно взвесить возможные последствия. Например, если новая система не устроитдиректора филиала, он может покинуть компанию. Тут же потребуются средствана адаптацию нового менеджера. Но самое главное, что с прежним управляющимможет «уйти» часть деловых контактов. Существует опасность, что в итоге фирмапотеряет больше, чем сэкономит.

Стрелка

Экономия – одна на всех

Политика снижения расходов будет выглядеть простой ширмой, если руководительсам не будет ей следовать. Ведь это, в первую очередь, его бизнес. Нельзядопускать исключений из правил и для кого-либо из «избранных». Даже есливсе сэкономленные ресурсы идут на поддержку одного подразделения, не стоитотправлять «группу товарищей» из него в заграничные командировки, пока длявсех отменен Интернет.

 

Слухи – враг компании

Если администрация решит сократить или вовсе отменить социальный пакет длярядовых служащих, то избежать волнений в коллективе будет практически невозможно.Большинство сотрудников начнет активно развивать и проверять три гипотезы:

  • «они» нас используют и хотят еще больше обокрасть («они» –любое гипотетическое руководство; если непосредственный начальник заслужилне лучшую репутацию, то он – не только проводник, но и идеолог «использования»);
  • наше подразделение закрывают ;
  • «здесь все плохо и скоро развалится» .

Каждая из гипотез может подтверждаться любым фактом из жизни организации,будь то стихийное бедствие или даже внеочередная премия. Естественно, подобныенастроения не способствуют успешной работе, и результаты труда будут ухудшаться.

Такого варианта развития событий можно попытаться избежать. Для этого сотрудникамнеобходимо хоть как-то объяснить происходящее. Главное – не давать им временина измышления и трансляцию слухов вовне. Очень многие российские компании используютметод «приукрашенной правды». Расскажем о нем подробнее.

При методе «полуправды» нужно сообщить сотрудникам ту информацию, котораяближе всего к реальности и наиболее выгодна компании. Например, если организациине «потянуть» прежний социальный бюджет, но афишировать реальное положениедел нельзя, то прикрытием может стать любой новый проект. Например, руководительможет заявить: «Мы создаем собственную транспортную службу, которая облегчити ускорит работу каждого. Поэтому в ближайшие полгода все средства будут идтина поддержку начинания». Таким образом, фирма экономит почти все высвобожденныеденьги и при этом получает репутацию крепкой развивающейся компании.

Не важно, какой будет версия, но у персонала должна быть понятная легенда,ощутимая цель и, в идеале, лично привлекательная будущая выгода. На практикеэффект можно закрепить обещанием вернуть соцпакет в конкретный срок – или позавершении какого-либо события.

«Писк моды»: нематериальная мотивация

Априори считается, что работа ради выгоды организации – задача любого ее сотрудника.На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремлениеприходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить.Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы – не бессмысленноезанятие.

Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочуюатмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов.К последним можно отнести:

  • обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесенакак возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);
  • общественное признание заслуг различными способами (отлично действуютустная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольныйфлаг и т.д.);
  • расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);
  • демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т. п.);
  • предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогиеканцелярские принадлежности);
  • дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договоритьсяоб обмене льготами и товарами с партнерами).

Конечно, это только некоторые действенные пути мотивации. Дополнить списокруководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.

Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствуетфраза «дай (точка)». Есть «дай (выручи), потому что…». Так же у нас не принятоотказывать: «нет (точка)», как это любят делать западные управляющие. Болеепривычна формулировка «нет, потому что…». Если объяснить сотруднику «почемуэто необходимо», ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно,что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимостьдля компании.

Стрелка

Новая тенденция среди жителей крупных городов

В городах-«миллионерах» замечен рост интереса со стороны работников к«нематериальной» мотивации. Для персонала прежде всего важны возможностиобучения (систематизации теоретических знаний) и смены должностных обязанностей(практика) в компании. Новые мотиваторы активно вытесняют «статусные» нематериальныестимулы: возможность использовать корпоративный автомобиль, золотые значки,кожаные портфели с тиснением логотипа и т. п.

«Вечнозеленые» материальные стимулы

Большинство руководителей все-таки не готовы тратить значительное время иприкладывать усилия для поддержания своего имиджа в глазах подчиненных. Онисчитают более удобным для себя и справедливым для сотрудников заплатить заснижение издержек. Кто-то, реально оценивая свой стиль руководства, понимает,что эффект от публичной похвалы работника может быть прямо противоположным.Существует вероятность, что поощрение воспримут как нечто странное и даже опасное.В этом случае управляющему, действительно, имеет смысл ввести материальныенаграды. Это могут быть:

  • соревнования между отделами за ценный приз (систему премирования разрабатываютаналогично маркетинговым акциям);
  • поощрения за снижение издержек в процентах от сэкономленной суммы;
  • бонус за поддержание затрат на определенном уровне или ниже его;
  • разовая премия за любую экономию, в зависимости от оригинальности методаи величины суммы.

Определяя награды, важно предугадать, насколько значимо они будут выглядетьв глазах сотрудников – станут ли ради них стараться? Понятно, что ценный призв виде холодильника последней модели будет мало интересен группе из 8 человек.

При работе с материальными стимулами обязательно наступает момент, когда менеджерспрашивает себя: «За что я плачу эти деньги и не лучше ли потратить их на другиенужды?» Если снижение издержек уже не актуально для фирмы, то временные премиальныесхемы стоит отменить. Понятно, что сделать это нужно после того, как будутвыполнены последние обязательства по ним. Но ситуация может сложиться так,что руководству не удастся сдержать обещания. Выходом из положения могут статьдолгосрочные программы расчетов с сотрудниками (с начислением процентов) илисоглашение об альтернативных вариантах премирования. Если персонал доверяетработодателю и заинтересован в процветании своей организации, то согласитсяна компромисс.

Если экономить больше не нужно

Давая рекомендации по снижению издержек с помощьюперсонала, мы исходим из принципа, что это в интересах и компании, и сотрудников.

В небольшой организации или подразделении легко определить нужды каждого человекаи увязать их с интересами руководства. В более крупных коллективах приходитсяориентироваться уже на портрет отдельных групп или на сложившуюся корпоративнуюкультуру. Рассмотренные нами методы можно применять как к отдельным сотрудникам,так и к целым отделам компании.

После «снятия» режима экономии достигнутые результаты обязательно стоит зафиксировать.Объявить благодарность коллективу и рассказать об успехах можно на общем собрании,в СМИ, через руководителей подразделений, или устроив, например, скромный корпоративныйфуршет. Не нужно забывать, что, несмотря на все соревнования и грамоты, сотрудникиотлично помнят о возможных негативных причинах, которые привели к необходимостиэкономить. Поэтому им крайне важно услышать, что «мы прорвались», «победили»,«вышли на новый уровень» и т. п. Они хотят убедиться, что все хорошо, их усилиязамечены и оценены. Тогда эффект сплочения коллектива перед трудностями, навыкикомандной работы и стремление к инновациям еще долго будут конкурентными преимуществамикомпании.

Умение давать поручения  »
Юридические статьи »
Читайте также