Умение давать поручения

Элитариум — Центр дистанционного образования

Автор: Мори Стетнер (Morey Stettner), главный редакторежемесячных бюллетеней американского Национального института деловогоуправления, специалист по межличностным деловым коммуникациям. Материалпубликуется в сокращенном переводе с английского.

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающихменеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем ихсотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будетбольше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполненияработы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудниковна работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников,проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишниеполчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными,потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезнымиспытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкшихсамостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможностьдругим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степеньюконтроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролироватьвсех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы неможете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников.Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся болееценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью иуверенностью.

Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченновздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесьжеланию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вампридется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставивсотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями иполучить необходимый опыт в данной области.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарийразвития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могутпоявляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона:сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас болееценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшимучителем.

Еще одна помеха в работе — время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитаютвыполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимыйответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящиеполгода? А за год?»

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучивсотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать,что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если вашипомощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам нехочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверкусами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно одинчас, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во времяпроверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа внеделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой инапомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, высможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой.В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени,что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делатьпроверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как многовремени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечисотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнитьсегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашеголица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируетерезультаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем.Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняетзадание.

Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно всезадания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей командыи спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит винтервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешномраспределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», — любит говорить он. Этодает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно даватьуказания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколькохорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторятьсяили объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести кнегативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдаваяраспоряжения:

1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли,не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставитьсвоих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься задело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указанияи удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможностиосмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок привыполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь кним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успетьсделать что-то более важное.

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, чтоконкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранееопределите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания.Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, чтовы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставитьслужащих чувствовать себя тупицами — это обращаться с ними как с детьми. Неотдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны илиглупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения илиговорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Онимогут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем наусвоение сути ваших слов.

4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджерызнают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то непоняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашумысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Непозволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понялуказание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешновыполнить задание.

5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себесказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаевнеобходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время,слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможностьтянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если выповторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трехмесяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудникомвечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневнымиобязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начатьработу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября.Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана датаначала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»

Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вамможет казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но уваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми.Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместесо мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба былиуверены, что правильно поняли друг друга».

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно,необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаюменеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей иприлепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работуи недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджерпочти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать емувопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт сподчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как онисобираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минутвместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами,окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределятьобязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинаютпонимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общиминтересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящегоисполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретарямогут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, ноотсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами,но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынокна предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобыобщаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Дляначинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностейявляется уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать ктоугодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределениеработы не приносит успеха.

Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать сослужащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно простосказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание сослужащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается еговыполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открытоизложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач,то можно и не обсуждать детально их выполнение.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать,кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить свами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этихстроптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на болееобязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте взапасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым илинезависимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинстваразных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительнооптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте запредложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнениезаданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная кзастенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если выпопросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступленияменее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого родаработа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы италанты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающаяпо телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошимкандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую выформируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личныхконтактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложениесоставить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы имбольше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие вмежведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самыхсовременных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения темсотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать,кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдаватьраспоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате ониначинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, илизабыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторыераспоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджерыили их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают всересурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должномвиде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном егообъяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточноясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ееуспешно.

То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшееотношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они нерешатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобыулучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от васнегативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнитситуацию.

Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубыеошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакцияпокажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохиеновости.

Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручилизадание не тем сотрудникам.

  • Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо вмомент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, чтопроизошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенноясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и невыражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться свиновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения.Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайтевместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.
  • Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли кнеудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, еслиначнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзядоверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе,если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесьсиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел — как в настоящем, таки в будущем.
  • Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи,подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своихошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнениизадач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а какбеспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причинунеудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, чтоваша цель — извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблемв будущем.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, отначальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такоераспределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всемколлективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той илииной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поискерешений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывнымконтролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечениемсотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» изадавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства инедостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболеедейственные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той илииной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность законечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, ипомогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнениязадачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резкоповышает их мотивацию.

Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент.Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов иобсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затемдайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но наэтот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже былиупомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какиеу вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем заданиевыполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принестидополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичьпоставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежнихзадач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, онивыполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшимрезультатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Резюме

  • Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя заданиямежду сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.
  • Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете многовремени в дальнейшем.
  • Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросыисполнителей и выслушать их идеи.
  • Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цельработы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь визлишние подробности. Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценкаих потенциала.
  • Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом,чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.
  • Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйтевнимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно,обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.

Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации  »
Юридические статьи »
Читайте также