Чему гендиректора могут научить рядовых сотрудников

"Ведомости" /

Григорий Милов

Руководителю сложно устоять перед соблазном чему-нибудь научить подчиненных. Однако эксперты советуют поступать так только в кризисных ситуациях или в случае, когда топ-менеджер обладает уникальными познаниями. Иначе велик риск потерять лицо.

“В компании, работающей в сфере розничных услуг, успех на 80% зависит от качества работы линейного персонала”, — полагает Владимир Плешаков, гендиректор сети кафе CafeMax. Поэтому он не жалеет времени на рядовых сотрудников, причем в основном занимается теми, кто непосредственно обслуживает гостей, — официантами и барменами. На кухню Плешаков не лезет. “Я доверяю профессионализму шеф-поваров, и они оправдывают доверие”, — говорит он.

Метод работы с персоналом у Плешакова разговорный. “Мы говорим о том, что можно улучшить в конкретном заведении, чего хотят гости, чем они бывают недовольны, какие пожелания высказывают”, — рассказывает он. С годами общение становится все менее формальным.

Если раньше это были тренинги, то теперь обучение проходит непосредственно в зале, где Плешаков заставляет себя обслуживать (сотрудники знают, кто перед ними). “Таким образом все процессы, в частности, как происходит заказ, этапы обслуживания, общение, взаимодействие персонала и кухни, попадают в мое поле зрения”, — объясняет он. Ценность от такого обучения он видит в том, что, выступая в роли гостя, он в режиме реального времени может предоставить персоналу обратную связь о том, как они выглядят со стороны.

Редкий дар

“Мы не рекомендуем гендиректорам слишком увлекаться обучением своих сотрудников, — говорит Мария Макарушкина, лидер направления по работе с первыми лицами консалтинговой компании "Экопси Консалтинг". — У гендиректора или акционера есть своя работа и свои обязанности, на выполнение которых требуется время”. Макарушкина приводит в качестве примера, как чрезмерная вовлеченность топ-менеджера идет во вред, опыт своего клиента — компании по продаже бытовой техникой. Организация быстро росла, в том числе потому, что совладелец и гендиректор был чрезвычайно внимателен к любой мелочи и вникал в каждую деталь. В том числе он постоянно занимался обучением рядовых продавцов. Но в определенный момент эта деятельность стала приносить больше вреда, чем пользы. “У него уже не хватало времени на выполнение своих непосредственных обязанностей”, — рассказывает Макарушкина. Но этого мало: он стал слишком близок к рядовым сотрудникам, которые начали воспринимать его как ровню, и “поэтому многие его распоряжения оспаривались или даже саботировались”, рассказывает она.

Участие гендиректора в обучении может оказаться необходимым, например, когда гендиректор обладает “редкой экспертизой” в какой-либо области знаний, а приобрести ее другими способами не представляется возможным, говорит Макарушкина. В компании Simple (поставка и продажа импортных вин, сеть магазинов Grand Cru) соучредители принимают активное участие в образовании своих сотрудников. Для этого организовали специальную школу для ключевых работников.

Один из ее преподавателей — Анатолий Корнеев, коммерческий директор и соучредитель компании, большой знаток вин и автор книги. “Есть знания, передачу которых невозможно делегировать, — утверждает он. — Для того чтобы получить моральное право на публичные высказывания о вине, дегустатор должен попробовать не меньше 35 000 сортов за 10 лет”.

Сам Корнеев пробует вино 14 лет, но, по его словам, не чувствует себя на 100% уверенным в оценках. Смысл занятий — научить продавцов рекомендовать вина клиентам. “У нас, условно говоря, тысяча наименований, и продавец должен знать, что если человеку понравилось вот это, то значит, ему может понравиться и вон то, — поясняет он. — Мы обучаем продукту, а не процессам”. Технике продаж, управлению, финансам и прочим дисциплинам первые лица не учат, а приглашают специальных тренеров. “Не барское это дело”, — поясняет Марина Бекасова, менеджер по персоналу компании.

Вместо кризиса

Участие гендиректоров в обучении рядовых сотрудников может оказаться необходимым при любом ключевом повороте развития компании, говорит Макарушкина из “Экопси Консалтинга”. Например, на старте, или на стадии бурного развития, или в случае кризиса. “В такие моменты очень важно быть в тесном контакте с теми, кто находится на переднем крае компании. Но при этом важно подчеркивать, по каким причинам это направление стало очень значимым. Ведь именно поэтому гендиректор находится здесь”, — отмечает она. Непосредственный контакт с рядовыми сотрудниками помогает избежать эффекта испорченного телефона. Именно поэтому в минувшие выходные в только что открывшемся книжном магазине “Республика” учил продавцов продавать его владелец и создатель новой книжной сети Вадим Дымов, известный также как владелец мясной компании “Дымов”. Новый формат магазина требует, говорил он подчиненным, чтобы продавцы в нем были лучшими. Аналогичные собрания Дымов проводит и на своих колбасных предприятиях, рассказывает Федор Фомин, креативный директор компании.

Сообщения гендиректора могут значительно трансформироваться, проходя через несколько уровней управления. “Избежать этого эффекта особенно важно в кризисных ситуациях, когда надо действовать быстро, а любая ошибка крайне дорого обходится компании”, — считает Макарушкина.

Плешаков из CafeMax надеется, через какое-то время все локальные кризисы будут разрешаться без его участия. “Мы хотим создать систему, благодаря которой сотрудники могли бы постоянно делиться идеями и совместно находить решения проблем”, — говорит он.

Советы консультанта: Эффект совещания  »
Юридические статьи »
Читайте также