Передача управления наемному менеджеру: правила игры

Журнал "Управление компанией" Издательский Дом "РЦБ"http://www.rcb.ru /

Автор: Елена Бураева, консультант компании "BSconsulting", bsconsulting@bscons.ru

В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобыполностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многихслучаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемнымменеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.
Длятого чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давалаожидаемый результат, необходимо организовать ее по определеннымправилам.

Почему это происходит

Во-первых, любая компания, если она конкурентоспособна, так или иначеразвивается и растет. Следовательно, увеличивается объем текущих управленческихзадач и потребность в регулярности их решения, что предполагает постояннуювовлеченность первого лица в проблемы оперативного руководства. Посколькупосвящать все свое время выполнению управленческих функций собственнику зачастуюне хочется, возникает необходимость в их делегировании. Бывает и так, чтовладелец вовсе не рвется уходить с руководящих постов, но масштабное развитиекомпании и ее переход к структуре холдингового типа требуют от собственникапередачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам.
Во-вторых,целью многих владельцев бизнеса является постоянное движение вперед, развитие,осуществление новых проектов. А реализовывать эти идеи, занимаясь оперативнымруководством, невозможно без ущерба для решения текущих задач.
В-третьих,любой собственник, выложившись на начальном этапе развития компании, постепенноустает от выполнения управленческих функций. В конце концов, бизнес создается недля того, чтобы в нем жить по 24 часа в сутки!
В любом случае на каком-тоэтапе перед владельцем (или группой владельцев) встает вопрос о передачеуправления. И в этот момент незнание основных правил и "подводных камней"данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам. Вот какхарактеризовали последствия своего ухода от дел некоторые собственники: "Былопыт передачи управления наемному директору — за год он разрушил работу всейкомпании", "За два года мы сменили трех управляющих. Все они плохо работали: пополгода никаких изменений в бизнесе", "Взяли наемного директора, а коллектив егоне принял — все продолжали советоваться с владельцами напрямую". Знакомо, неправда ли?

Основные трудности

Проблемы, возникающие при передаче управления, можно разделить на следующиегруппы:

  • Владелец остро ощущает потребность в передаче управления, но не может на эторешиться, поскольку боится за сохранность своего бизнеса (наемный директорразрушит компанию, обворует собственника и пр.).
  • После передачи управления наемному менеджеру владелец в какой-то момент (какправило, через год) обнаруживает, что компания развивается не так, как онпредполагал (не в том направлении, не с той интенсивностью, не с темифинансовыми результатами и др.). В самом худшем случае собственник действительнообнаруживает, что часть финансов или даже бизнеса потеряна.
  • В процессе взаимодействия с управляющим владелец практически сразу начинаетвысказывать претензии, поскольку наемный менеджер все делает не так (как этовидит или делал бы на его месте собственник).
  • Передача управления не происходит, поскольку возникает сопротивлениесотрудников (либо они начинают выражать неудовольствие действиями наемногодиректора, либо продолжают решать все вопросы напрямую ссобственниками).
  • Для того чтобы делегирование функций оперативного руководства происходило снаименьшими потерями и рисками для владельца, важно учитывать несколько основныхмоментов.
    Во-первых, передача управления — это стресс для всех сторон(собственника, наемного менеджера, сотрудников). А это означает, что проводитьданный процесс следует поэтапно.
    Во-вторых, отход от оперативного руководствани в коем случае не означает, что владелец перестает контролировать свой бизнес.Следовательно, в зависимости от новой позиции собственника необходимо выработатьи внедрить те формы контроля, которые будут оптимальны и достаточны дляполучения объективной информации о состоянии компании.
    В-третьих, обеспечениеконтроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен длясобственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работыкомпании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям иответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон;соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроляих исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделенийкомпании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу.
    В-четвертых,передача управления не означает полного делегирования ответственности.Независимо от того, в какой мере собственник участвует в управлении, он всеравно отвечает за принятие определенных решений. Каких и в каком объеме —зависит от позиции, которую владелец занимает по отношению к своему бизнесу икомпании. Именно на этапе определения этой позиции и возникают основныепроблемы.
    Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей компанией,мы выделили три возможные модели отношения собственника к бизнесу, системноотличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием иуправление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

    • степень участия владельца в управлении;
    • распределение ответственности в принятии решений между собственником инаемным менеджером;
    • характер взаимодействия владельца с управляющим;
    • требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемногодиректора;
    • набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получениядостоверной информации о состоянии компании.

    Управление деятельностью

    Это модель, которую используют большинство владельцев, принимающих решение опередаче управления наемному менеджеру. Ее основные характеристики:

    • собственники осуществляют оперативное и стратегическое руководствокомпанией, управляют стоимостью бизнеса;
    • владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основныенаправления деятельности компании. При этом один из собственников занимаетдолжность первого лица организации;
    • владельцы составляют план работы компании, утверждают ее бюджет; совместнымиусилиями вырабатывают план развития бизнеса.

    В рамках данной модели управления собственник обязан:

    • обеспечить достижение результатов компании в целом и тогобизнес-направления, которое он курирует;
    • своевременно корректировать планы текущей работы компании и проектовразвития;
    • обеспечивать других собственников своевременной, полной и достовернойинформацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместныхрешений;
    • принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.

    Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельностикомпании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечениенеобходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений обизменении бизнес-процессов компании.

    Управление развитием

    В данном случае собственник передает наемному директору оперативноеруководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием истоимостью бизнеса. Это означает, что:

    • владельцы НЕ входят в правление компании и НЕ занимают никаких должностей;
    • первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается НЕиз числа собственников;
    • владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условияпривлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатываетуправляющий.

    В рамках этой модели владелец обязан:

    • выбирать направления развития компании;
    • утверждать бюджеты — основной деятельности и новых проектов;
    • своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развитиябизнеса;
    • определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитиекомпании.

    В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемномудиректору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностьюкомпании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализациипроектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытиямагазинов или вывода на рынок новых товаров).
    Ни при каких условиях, заисключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своихполномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство компанией.
    Со своей стороны наемный менеджер обязан:

    • добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании;
    • выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных бизнес-направлений,координировать их действия;
    • осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
    • отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри компании и своевременноинформировать владельцев о необходимости преобразований;
    • предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию,необходимую для контроля и принятия решений;
    • обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса,переданных владельцами в управление.

    Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности междусобственником и наемным менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействиявладелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющийсможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двумпараметрам: финансовым и маркетинговым. Финансовый лимит вводится:

    • по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
    • по периоду окупаемости проектов развития;
    • по стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключениеконтрактов, изменение финансовых условий с клиентами, поставщиками и партнерами,корректировка статей бюджета и др.).

    В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливаетограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

    • целевые группы клиентов;
    • товарный ряд;
    • каналы распределения;
    • позиционирование компании.

    Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника отоперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегииразвития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основныхмаркетинговых и финансовых показателей.

    Управление инвестициями

    Эта модель предполагает максимальную отстраненность собственников отуправления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативнойдеятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только правоучастия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора. Дляданной модели характерны следующие особенности:

    • владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей;
    • управляющий менеджер нанимается не из числа собственников;
    • владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд,технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяютфинансовые показатели (НВК, объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения поотрасли, в которой компания должна находиться;
    • управляющий самостоятельно выстраивает деятельность компании и разрабатываетстратегию ее развития для достижения заданных результатов.

    При этом собственник обязан:

    • обеспечивать компанию капиталом;
    • принимать решения о дополнительных инвестициях;
    • устанавливать принципы распределения прибыли;
    • делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным истратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
    • не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием компании.

    В круг обязанностей управляющего входят:

    • выбор направлений развития бизнеса;
    • выстраивание и реорганизация деятельности фирмы в зависимости от измененийвнешней среды;
    • обеспечение достижения компанией финансовых показателей, установленныхвладельцами;
    • предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информациио результатах деятельности компании;
    • сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных вуправление.

    Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, такжеустанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому), но отличаютсяот аналогичных показателей в предыдущем случае. По финансовым параметрамэто:

    • эффективность использования предоставленного капитала (например, отдача навложенные инвестиции) за определенный период; размер дивидендов;
    • стоимость компании и ее ликвидность;
    • стоимость решений, принимаемых управляющим самостоятельно, по привлечениюкредитов или использованию активов (наемный директор должен иметь полномочия дляприобретения или продажи части имущества на определенную сумму или заданнойстоимости без согласования с собственниками).

    Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установитьсами и изменения по которому управляющий обязан утверждать у владельцев, — этоограничение по отрасли. Наемный директор имеет право самостоятельно определятьцелевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способыих распределения, но в рамках заданной отрасли. Условно говоря, если вуправление передается кондитерская фабрика, то наемный менеджер можетпроизводить карамель, печенье, шоколад и др., строить цеха по выпечке, но неимеет права без согласия владельцев перепрофилировать фабрику на производствомебели.

    Существующие модели управления задают четкие параметры позиции собственника иего взаимоотношений с наемным директором.
    Основной проблемой при передачеполномочий является неточное представление владельца о том, какую именно модельуправления он собирается внедрить.
    Спонтанный переход от одной схемы кдругой без изменения процессов взаимодействия с управляющим, условий контракта исистемы контроля также приводят к ухудшению отношений с наемнымдиректором.
    Таким образом, первым и самым важным этапом реорганизациикомпании является определение собственником наиболее оптимальной и комфортноймодели управления.
    Дальше могут возникать вопросы: как быть, если у компаниинесколько владельцев и все они тяготеют к разным моделям? Как меняется мотивациянаемного директора, которому передали в собственность долю акций — ведь в этомслучае он также становится собственником... Проблем действительно много, ирешение в каждом случае приходится искать индивидуальное. При наличии несколькихсобственников, например, в отдельных компаниях, входящих в общую структуру,могут быть реализованы различные схемы управления (такие примеры существуют напрактике). В случае передачи наемному менеджеру части акций тот становитсяминоритарным акционером, а это позиция, для которой в структуре данных моделейместа нет (по причине ограниченного влияния миноритария на деятельностькомпании).
    В любом случае понимание того, какая схема управления будетреализована в компании, позволяет собственнику более четко определить своитребования к наемному директору: его полномочиям, ответственности ипредполагаемым результатам, а также избежать ошибок, связанных с непродуманнымрегламентом взаимодействия или ложными ожиданиями, возникающими в процессепередачи управления.

    Как работодателю обезопасить себя от ухода команды  »
    Юридические статьи »
    Читайте также